Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard (BSC), ontwikkeld door Kaplan en Norton in 1993 helpt organisaties hun doelen en strategieën te bepalen en bij te sturen op basis van hun missie en visie. Het model bestaat uit vier aspecten: financieel, interne bedrijfsprocessen, leren en groei, en klanten. Die altijd in dezelfde volgorde met elkaar in verbinding staan. Bij elk aspect stel jezelf een kernvraag die je daarna zelf kan vertalen naar kleine onderdelen.

Als je antwoord geeft op deze vier hoofdvragen kun je daaraan meer concretere doelen hangen die je vervolgens kunt meten. Het werken met een dergelijke opzet vraagt wel dat centraal de missie en visie bepaald is en dat daaruit succesfactoren (en prestatie-indicatoren) zijn gedefinieerd. Onderstaand aantal willekeurige voorbeelden:

Vaak is de verticale as de ontwikkeling van verleden (financieel resultaten) naar de toekomst (de plannen om te ontwikkelen) en op de horizontale as van links (klanten) naar rechts (interne acties). Deze hoofdregel kan je helpen om via kwadranten naar dit model te kijken en de pijltjes te duiden. De visie & strategie in middel bepaalt dan steeds de balans tussen deze perspectieven.

Tips:

• Een goed gebruik van dit instrument vraagt om regelmatige verversing (1 x per kwartaal bijv). In een meeting van twee uur kun je al ver komen.
• Doe de update altijd met een brede vertegenwoordiging uit de organisatie en laat mensen vooraf er al over nadenken en input aanleveren (ander loop je risico op napraten)
• Stel steeds bij de start vast welke perspectief nu de organisatie uit “balans” is. Vaak is het dan zo dat in een ander perspectief activiteiten moeten worden ondernomen. Daarbij kun je verbanden leggen tussen de verschillende onderdelen (zie onderstaande voorbeelden).
• Definieer niet te veel doelen etc. Maximaal drie of vier per perspectief (die aansluiten bij de succesfactoren) is om het goed werkzaam te houden wel het maximum.
• Wat grotere bedrijven vertalen de BSC ook wel naar (deel) strategymappen waarin alle onderlinge afhankelijkheden over de perspectieven heen in getekend zijn. Pas op dat het middel dan niet belangrijker wordt dan het doel en alleen de controller het nog begrijpt. Mijn advies: Als je het niet in een simpel excel A3/A4-tje kwijt kan moet je het niet willen.
• Mogelijk kun je deze kwartaal-update ook koppelen aan gestructureerde manier van risico management (zie)

Voorbeelden van relaties tussen perspectief:

• De klanttevredenheid neemt af in het klant perspectief. De vraagt mogelijk het perspectief lerend vermogen om mensen beter op te leiden om klanten goed te helpen. Als de klanten tevreden zijn komen ze terug en zal financiële perspectief verbeteren.
• In het interne perspectief zien we het verzuim oplopen door toenemende werkdruk. Dat zou kunnen betekenen dat we een financiële KPI moeten aanpassen rondom taakbelasting. Wat dan ook kan betekenen dat in klant perspectief we moeten uitleggen dat klanten wat langer moeten wachten.
• In klankperspectief is vanuit de missie / visie veel innovatie en productontwikkeling nodig. Dat vraagt dus veel inzet op lerend vermogen en mogelijk ook in de interne processen aanpassingen in functieomschrijvingen, werktijden, IT-faciliteiten. In deze relatie zie dan ook dat de kosten voor de baten gaan. De organisatie zal dan mogelijk tijdelijk “bewust” uit balans zijn op “innovatie” wat pas later in financiële perspectief terug zal komen (dan aan veel start-ups).

Bron verwijzingen:

@ De basis gedachte ligt vast in hun boek en wat mij betreft is dat een tijdloos document. Hoog uit zijn de voorbeelden wat verouderd. Mijn advies is ook om het boek in het engels te lezen en geen vertaling te zoeken. Maar als je het juiste zoekcriteria kiest in een zoekmachine of in Youtube wordt je overspoelt door bedrijven, consultants en liefhebbers die de basiskennis met heel veel voorbeelden en toepassingen met je willen delen.

👉 Wiki